Nachfolgekommunikation als wesentliche Gestaltungsaufgabe

Eine erfolgreiche Unternehmens- und Vermögensnachfolge hängt neben der professionellen rechtlichen und steuerlichen Gestaltung auch davon ab, ob alle Beteiligten ihre künftigen Rollen kennen, Entscheidungen transparent nachvollziehen können und rechtzeitig erfahren, was sich für sie verändert. Nachfolgekommunikation beginnt deshalb lange vor der öffentlichen Bekanntgabe einer Übergabe und muss die vielfältigen Interessen der Beteiligten berücksichtigen.

Von Prof. Dr. Patrick Peters, Professur für Kommunikation und Nachhaltigkeit und Prorektor für Forschung und Lehrmittelentwicklung an der Allensbach Hochschule

Die Vermögens- und Unternehmensnachfolge verändert Eigentumsverhältnisse und in der Regel auch die Führungsstruktur. In Familienunternehmen greift sie darüber hinaus in Beziehungen ein, die lange vor dem eigentlichen Übergabeprozess entstanden sind. Eltern und Kinder müssen ihre bisherigen Rollen neu bestimmen. Geschwister können unterschiedlich stark mit dem Unternehmen verbunden sein. Führungskräfte und Beschäftigte fragen sich, welche Entscheidungen die nächste Generation treffen wird. Kunden, Lieferanten und Finanzierungspartner wollen wissen, ob bestehende Beziehungen fortgesetzt werden. Parallel dazu müssen häufig gesellschaftsrechtliche, erbrechtliche und steuerliche Fragen geklärt werden.

Die wirtschaftliche Größenordnung macht das Thema zusätzlich relevant. Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn schätzt, dass zwischen 2026 und 2030 rund 186.000 Unternehmen in Deutschland zur Übergabe anstehen. Eine Metaanalyse des Instituts kommt zugleich zu dem Ergebnis, dass gut die Hälfte der untersuchten Familienunternehmen innerhalb der Familie weitergegeben wurde; 17 Prozent gingen an Beschäftigte und 29 Prozent an externe Erwerber. KfW Research betrachtet eine andere Grundgesamtheit und kommt deshalb zu anderen absoluten Zahlen. Nach dem Nachfolge-Monitoring 2025 planen bis Ende 2029 jährlich rund 109.000 mittelständische Unternehmen eine Nachfolgeregelung. Die beiden Erhebungen sind methodisch nicht unmittelbar vergleichbar, zeigen aber übereinstimmend, wie viele Unternehmen in den kommenden Jahren vor einem Eigentümer- oder Führungswechsel stehen (Rieger-Fels et al. 2025; KfW Research 2026).

In der Beratung konzentriert sich die Aufmerksamkeit verständlicherweise zunächst auf die materiellen Fragen. In der Beratung muss zunächst geklärt werden, wer Unternehmensanteile erhält und wie die künftige Geschäftsführung aussehen soll. Ebenso sind die steuerlichen Folgen der Übertragung und die Einbeziehung des Privatvermögens zu prüfen. Solche Entscheidungen bestimmen die rechtliche und wirtschaftliche Struktur der Nachfolge. Sie beantworten jedoch noch nicht, wie die Beteiligten mit der neuen Ordnung umgehen werden. Genau an dieser Stelle beginnt Nachfolgekommunikation.

Nachfolgekommunikation setzt vor der Bekanntgabe der Nachfolge ein

Unter Nachfolgekommunikation lässt sich die geplante Verständigung darüber fassen, wie eine Unternehmens- oder Vermögensnachfolge vorbereitet, entschieden und umgesetzt wird. Dazu gehört zunächst der Austausch innerhalb der Unternehmerfamilie und zwischen Übergeber und möglichem Nachfolger. Später kommen Führungskräfte, Beschäftigte und weitere Geschäftspartner hinzu. Je nach Nachfolgemodell müssen außerdem Banken, Kunden, Lieferanten oder die Öffentlichkeit informiert werden. Diese Definition geht über klassische Unternehmenskommunikation hinaus. Nachfolgekommunikation besteht nicht primär darin, eine bereits getroffene Entscheidung sprachlich aufzubereiten. Ein erheblicher Teil der Kommunikation findet statt, während die Beteiligten ihre Entscheidung erst entwickeln. Gespräche können sichtbar machen, dass ein Kind die vorgesehene unternehmerische Rolle gar nicht übernehmen möchte. Sie können offenlegen, dass Geschwister unterschiedliche Vorstellungen von Ausschüttungen oder der Verwendung des Familienvermögens haben. Auch ein Seniorunternehmer kann während des Prozesses feststellen, dass sein gewünschter Rückzug mit der Rolle, die er sich nach der Übergabe vorbehält, kaum vereinbar ist.

Das St. Galler Nachfolge-Modell von Frank Halter und Ralf Schröder betrachtet Unternehmensnachfolge entsprechend als länger dauernden Entwicklungs- und Transaktionsprozess. Sein Nutzen liegt gerade darin, die Nachfolge nicht auf den Eigentumsübergang oder einen einzelnen Vertragsabschluss zu reduzieren. Das Modell verbindet verschiedene Gestaltungsdimensionen und berücksichtigt, dass sich Entscheidungen über einen längeren Zeitraum entwickeln (Halter & Schröder 2022). Auch die Kommunikationsforschung zur Unternehmensnachfolge hat den Kreis der Beteiligten schrittweise erweitert. Marcus Stumpf und Carsten Mestrom untersuchten bereits 2017, welche Rolle die Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern spielt. Ihre Arbeit basiert auf Erfahrungen aus mehr als 240 Nachfolgefällen und macht deutlich, dass Zeitpunkt, Adressaten und Inhalt der Kommunikation nicht unabhängig voneinander geplant werden können (Stumpf & Mestrom 2017). Kommunikationsplanung beginnt damit bereits in einer Phase, in der die Familie noch klärt, welche Form der Nachfolge sie überhaupt anstrebt.

In Familienunternehmen sprechen dieselben Personen aus unterschiedlichen Rollen

Bei Familienunternehmen entsteht eine besondere Schwierigkeit daraus, dass Familie, Eigentum und Unternehmen eng miteinander verbunden sind. Dieselbe Person kann Tochter eines Unternehmers, Gesellschafterin und Geschäftsführerin sein. Ihr Bruder kann ebenfalls Gesellschafter sein, im Unternehmen aber keine Funktion übernehmen. Ein Gespräch über Ausschüttungen betrifft dann andere Interessen als eine Diskussion über die operative Strategie, obwohl dieselben Menschen miteinander sprechen. Rudolf Wimmer beschreibt Familienunternehmen als eigenständigen Unternehmenstyp, bei dem Unternehmen und Unternehmerfamilie über längere Zeit gemeinsam aufeinander einwirken. Die Eigentümerfamilie beeinflusst die Entwicklung des Unternehmens, während Veränderungen im Unternehmen wiederum das familiäre Gefüge berühren können (Wimmer 2025).

Während einer Nachfolge wird diese Verbindung besonders sichtbar. Ruth Lerchster weist darauf hin, dass Übergaben Beziehungen verändern und bisherige Zugehörigkeiten neu geordnet werden. Problematisch kann dabei werden, dass Familienmitglieder nicht deutlich unterscheiden, in welcher Rolle sie gerade miteinander sprechen. Der Vater spricht dann möglicherweise zugleich als Vater, Mehrheitsgesellschafter und Geschäftsführer mit seinem Sohn, der seinerseits Kind, Minderheitsgesellschafter und möglicher Nachfolger ist. Erwartungen aus dem einen Bereich können unbemerkt auf einen anderen übertragen werden (Lerchster 2018).

Kommunikativ ist deshalb keineswegs jede Offenheit automatisch hilfreich. Entscheidend ist zunächst, worüber gesprochen wird und in welcher Rolle die Beteiligten miteinander sprechen. Eine Familie kann beispielsweise die Frage diskutieren, ob alle Kinder wirtschaftlich gleichbehandelt werden sollen. Für die Geschäftsführung stellt sich eine andere Frage: Wer verfügt über die fachlichen und persönlichen Voraussetzungen, um das Unternehmen zu leiten? Beide Gespräche betreffen dieselben Personen, folgen aber unterschiedlichen Kriterien. Eine professionelle Nachfolgekommunikation muss diese Unterschiede sichtbar machen. Sie hilft den Beteiligten zu erkennen, welche Entscheidung gerade ansteht und wer an ihr beteiligt sein sollte. Damit lässt sich auch verhindern, dass ein Konflikt über die Unternehmensstrategie eigentlich eine ungeklärte familiäre Gerechtigkeitsfrage verdeckt oder umgekehrt.

Zwischen Übergeber und Nachfolger werden auch Beziehungen neu geordnet

Im Zentrum vieler Nachfolgeprozesse steht die Beziehung zwischen der abgebenden und der übernehmenden Generation. Gerade bei familieninternen Lösungen lässt sich die unternehmerische Übergabe kaum von der gemeinsamen Familiengeschichte trennen. Venter, Boshoff und Maas (2005) fanden bei kleinen und mittleren Familienunternehmen einen Zusammenhang zwischen der Beziehung von Übergeber und Nachfolger und der wahrgenommenen Qualität des Nachfolgeprozesses. Auch die Bereitschaft des Nachfolgers zur Übernahme und seine Vorbereitung spielten eine Rolle. Die Ergebnisse stammen aus Südafrika und lassen sich deshalb nicht ohne Weiteres auf deutsche Familienunternehmen übertragen. Gabriela Leiß und Anita Zehrer haben diese Beziehung ausdrücklich aus kommunikativer Perspektive untersucht. Auf Grundlage narrativer Interviews mit Vorgängern und Nachfolgern zeigen sie, dass sich im Übergabeprozess unterschiedliche Kommunikationsmuster ausbilden. Diese Muster verändern sich, wenn die nächste Generation schrittweise mehr Verantwortung übernimmt. Erfolgreiche Nachfolge verlangt damit auch, dass die Beteiligten ihre Kommunikation an veränderte Rollen anpassen können (Leiß & Zehrer 2018).

Die Kommunikation betrifft dabei weit mehr als die formale Übergabe von Entscheidungsbefugnissen. Unternehmer verfügen häufig über Wissen, das sich nur begrenzt in Handbüchern oder Prozessbeschreibungen dokumentieren lässt. Sie kennen langjährige Kunden, erinnern sich an frühere Konflikte, wissen um Besonderheiten einzelner Mitarbeiter und können Marktveränderungen aus Erfahrungen beurteilen, die über Jahrzehnte entstanden sind. Federica Romano und Giorgia Maria D’Allura ordnen den intergenerationellen Wissenstransfer deshalb ausdrücklich als relationalen Kommunikationsprozess ein. Wissen wird zwischen den Generationen nicht wie ein fertiger Bestand weitergereicht. Es wird im Gespräch erklärt, eingeordnet und teilweise auch neu interpretiert. Die Autorinnen schlagen deshalb vor, stärker darauf zu achten, wie innerhalb einer Familie kommuniziert wird und welche Gesprächskultur den Wissenstransfer erleichtert oder behindert (Romano & D’Allura 2025).

Für den Nachfolgeprozess bedeutet das: Ein längerer Zeitraum gemeinsamer Tätigkeit kann hilfreich sein, wenn er tatsächlich zum Austausch genutzt wird. Jahrelanges paralleles Arbeiten allein gewährleistet noch keinen Wissenstransfer. Der Übergeber muss bereit sein, Erfahrungen verständlich zu machen und Entscheidungen zu erklären. Der Nachfolger benötigt wiederum ausreichend Raum, um eigene Einschätzungen zu entwickeln und bestehende Praktiken infrage zu stellen. Gerade hier entstehen Spannungen. Aus Sicht des Seniors kann eine Abweichung von gewohnten Verfahren wie eine Missachtung seiner Erfahrung wirken. Die nächste Generation kann dieselbe Situation als notwendige unternehmerische Selbstständigkeit erleben. Kommunikation kann den Unterschied zwischen beiden Deutungen sichtbar machen, ohne den sachlichen Konflikt deshalb bereits zu lösen.

Vermögensnachfolge erweitert die kommunikative Aufgabe

Unternehmensnachfolge und Vermögensnachfolge fallen häufig zusammen, sind aber nicht identisch. Unternehmerfamilien verfügen neben Unternehmensanteilen oft über Immobilien, liquide Anlagen oder weiteres Vermögen. Bei der Nachfolge muss deshalb entschieden werden, welche Vermögenswerte weiterhin gemeinsam gebunden bleiben und welche einzelnen Familienmitgliedern zugeordnet werden können. Solche Entscheidungen berühren Vorstellungen von Gerechtigkeit. Eine rechnerisch gleiche Verteilung kann wirtschaftlich problematisch sein, wenn dadurch Unternehmensanteile auf mehrere Personen verteilt werden, die unterschiedliche Ziele verfolgen. Eine wirtschaftlich sinnvolle Konzentration des unternehmerischen Eigentums kann umgekehrt innerhalb der Familie als Ungleichbehandlung empfunden werden. Steuer- und erbrechtliche Gestaltung können diese Spannung strukturieren, aber sie beseitigen sie nicht automatisch.

Family Governance versucht, für solche Fragen Regeln zu entwickeln, bevor ein konkreter Konflikt entsteht. Die Studie von Tom Rüsen und Ann Sophie Löhde zur Familienstrategie zeigt, dass Unternehmerfamilien dafür unter anderem Familienverfassungen, Familiengremien oder regelmäßige Familientage nutzen. In ihrer Untersuchung von 214 Familienunternehmen gehörte die Kommunikation innerhalb der Unternehmerfamilie zugleich zu den häufig genannten Herausforderungen bei der Umsetzung einer Familienstrategie (Rüsen & Löhde 2019). Die kommunikative Funktion solcher Governance-Strukturen ist wesentlich. Eine Familienverfassung kann festhalten, unter welchen Voraussetzungen Familienmitglieder im Unternehmen arbeiten dürfen oder wie sich der Gesellschafterkreis zu Ausschüttungen verhält. Ihr Wert entsteht aber erst, wenn die Familie die zugrunde liegenden Fragen tatsächlich miteinander verhandelt hat. Ein Dokument kann ein Gesprächsergebnis festhalten; es kann den Verständigungsprozess nicht ersetzen.

Noch deutlicher wird dies bei Stiftungsmodellen. Thorsten Klinkner und Domenik Wagener beschreiben die Familienstiftung als Instrument, mit dem Vermögen langfristig gebunden und nach festgelegten Regeln verwaltet werden kann. Die Stiftung schafft eine eigenständige Eigentümerstruktur und verändert damit auch die Stellung der Familienmitglieder zum Vermögen (Klinkner & Wagener 2022). Thorsten Klinkner, Mattheo Ens und Martin Buß untersuchen für die unternehmensverbundene Doppelstiftung, wie sich die Organisation einer solchen Struktur ausgestalten lässt. Dabei spielen die Verteilung von Kompetenzen und die Organisation der Stiftungsorgane eine wesentliche Rolle. Die Autoren verstehen die Stiftung als Bindeglied zwischen Familie und Unternehmen und betonen die Bedeutung einheitlicher Regeln für die Familie (Klinkner, Ens & Buß 2020).

Bei einer Familienstiftung verändert die rechtliche Eigentümerstruktur zugleich das Verhältnis der Familie zum gebundenen Vermögen. Familienmitglieder müssen verstehen, welche Rechte künftig bei der Stiftung liegen, welche Entscheidungen bei ihnen verbleiben und nach welchen Regeln Begünstigte einbezogen werden. Der Stifter muss wiederum erklären können, welche Ziele er mit der Struktur verfolgt, damit diese nicht als fremdbestimmte Ordnung wahrgenommen wird. Bereits die Gestaltung einer Stiftungssatzung verlangt deshalb Reflexion über die Zeit nach dem Stifter. Klinkner, Ens und Buß weisen in einem früheren Beitrag zu „Checks and Balances“ darauf hin, dass der Stifter seine Vorstellungen über die langfristige Struktur konkretisieren und die Kompetenzverteilung der Organe durchdenken muss (Klinkner, Ens & Buß 2018). Solche Entscheidungen besitzen immer auch eine kommunikative Seite: Sie müssen in Begriffe übersetzt werden, die Berater rechtlich umsetzen können und die betroffene Familie später nachvollziehen kann.

Mitarbeitende beurteilen Nachfolge aus einer anderen Perspektive

Während die Unternehmerfamilie über Eigentum, Rollen und Zukunftsvorstellungen spricht, erleben Beschäftigte die Nachfolge aus einer anderen Position. Sie können die internen Überlegungen häufig nur teilweise kennen. Gleichzeitig betrifft der Wechsel an der Spitze ihre berufliche Zukunft unmittelbar. Das erklärt ein typisches Dilemma der Nachfolgekommunikation. Zu frühe Information kann einen noch offenen Prozess unnötig öffentlich machen, zu langes Schweigen wiederum schafft Raum für Gerüchte, insbesondere wenn Veränderungen bereits sichtbar werden. Ein zukünftiger Nachfolger erscheint häufiger im Unternehmen, der Senior zieht sich aus bestimmten Entscheidungen zurück oder externe Berater führen Gespräche mit Führungskräften. Solche Beobachtungen werden von Beschäftigten interpretiert, auch wenn die Unternehmensleitung noch keine formale Mitteilung gemacht hat. Hoffmann und Fischer (2026) untersuchen, wie Beschäftigte die Führungskommunikation während einer Unternehmensnachfolge wahrnehmen. Ihre Befragung zeigt einen Zusammenhang zwischen Kommunikation und Vertrauen; auf die Motivation wirkt dieses Vertrauen wiederum mittelbar ein.

Für die Praxis ist daran weniger ein abstrakter Forderungskatalog interessant als die unterschiedliche Informationslage der Beteiligten. Unternehmerfamilie und Berater können sich bereits seit Monaten mit einer Nachfolge beschäftigen, während Beschäftigte erstmals davon erfahren. Was für die Familie längst vertraut erscheint, beginnt für die Belegschaft in diesem Moment erst. Eine gute Information muss deshalb erklären, was bereits entschieden ist und welche Fragen noch offen sind. Ebenso wichtig ist, welche Konsequenzen sich konkret für die Organisation ergeben. Beschäftigte benötigen vor allem Klarheit darüber, wer künftig führt und wann Verantwortung übergeht. Ebenso relevant ist, welche Rolle der Senior weiterhin übernimmt und ob sich die strategische Ausrichtung verändert. Bestehen hierbei Unklarheiten, sollten diese als solche erkennbar bleiben.

Nachfolgekommunikation: Kunden, Banken und Geschäftspartner brauchen andere Informationen

Die Kommunikation mit Beschäftigten lässt sich freilich nicht auf externe Stakeholder übertragen. Eine finanzierende Bank interessiert sich für andere Aspekte als ein langjähriger Kunde. Lieferanten wollen wissen, ob vereinbarte Beziehungen fortbestehen. Kunden können vor allem bei stark personengeprägten Unternehmen fragen, ob Qualität und Ansprechpartner erhalten bleiben. Stumpf und Mestrom haben deshalb zu Recht hervorgehoben, dass Nachfolgekommunikation adressatenspezifisch geplant werden muss. Wer informiert wird, zu welchem Zeitpunkt das geschieht und welche Informationen benötigt werden, hängt von der jeweiligen Beziehung zum Unternehmen ab (Stumpf & Mestrom 2017). Bei Finanzierungspartnern kann eine frühzeitige Einbindung erforderlich sein, weil sich durch die Nachfolge Kreditentscheidungen oder Sicherheiten verändern. Ein wichtiger Kunde muss unter Umständen persönlich über den Führungswechsel informiert werden, bevor eine Pressemitteilung erscheint. Bei anderen Marktteilnehmern genügt eine öffentliche Kommunikation nach Abschluss der wesentlichen Entscheidungen.

Diskretion und Transparenz stehen dabei in einem realen Spannungsverhältnis. Bei einer familienexternen Transaktion können Vertraulichkeitsvereinbarungen verhindern, dass Beschäftigte oder Kunden frühzeitig informiert werden. Bei familieninternen Nachfolgen kann wiederum lange unklar sein, ob ein vorgesehenes Familienmitglied tatsächlich übernehmen wird. Eine generelle Forderung nach möglichst früher oder möglichst umfassender Transparenz greift deshalb zu kurz. Professionelle Nachfolgekommunikation muss vielmehr bestimmen, wann eine Information belastbar genug ist, um weitergegeben zu werden, und welche Folgen eine frühere beziehungsweise spätere Information haben könnte. Dieses Timing gehört zur Nachfolgegestaltung selbst.

Eine Kommunikationskaskade allein reicht für komplexe Nachfolgen nicht aus

Für die praktische Planung bleibt die Frage „Wer kommuniziert wann mit wem?“ hilfreich. Sie zwingt dazu, Anspruchsgruppen zu identifizieren und Kommunikationszeitpunkte bewusst festzulegen. Das St. Galler Nachfolge-Modell bietet dafür einen geeigneten Orientierungsrahmen, weil es die Übergabe als längeren Prozess betrachtet. Eine starre Kommunikationskaskade kann die tatsächliche Dynamik jedoch nur begrenzt erfassen. Familiengespräche verlaufen nicht zwingend abgeschlossen, bevor Führungskräfte einbezogen werden. Banken können bereits früh beteiligt sein, wenn eine Finanzierung vorbereitet wird. Ein wichtiger Mitarbeiter muss möglicherweise früher informiert werden als ein entfernter Familiengesellschafter, weil seine weitere Tätigkeit für den Unternehmenswert entscheidend ist. Hinzu kommt, dass Kommunikation Rückwirkungen auf die Planung haben kann. Wenn ein Führungsteam erhebliche Zweifel an einer vorgesehenen Nachfolgelösung äußert, ist diese Reaktion selbst eine Information für Übergeber und Berater. Ein Gespräch mit den Kindern kann dazu führen, dass eine ursprünglich geplante familieninterne Nachfolge aufgegeben wird.

Daher gilt: Kommunikation übermittelt in solchen Situationen keine fertige Entscheidung. Sie erzeugt neues Wissen, das in die Entscheidung zurückfließt. Eine reine Abfolge von Informationsschritten bildet diesen Prozess nur unzureichend ab. Als Kommunikationsarchitektur lässt sich eine Planung verstehen, die festlegt, welche Gespräche Entscheidungen vorbereiten, wann weitere Beteiligte informiert werden und wie deren Rückmeldungen wieder in den Prozess einfließen. Eine solche Architektur bleibt flexibel: Sie orientiert sich am konkreten Fall und verändert sich, wenn neue Informationen hinzukommen, und unterscheidet sich gerade darin von einer standardisierten Kommunikationskampagne.

Nachfolgeberatung gewinnt durch abgestimmte Fachperspektiven

Unternehmens- und Vermögensnachfolgen verbinden unterschiedliche fachliche Fragen. Steuerberater prüfen die steuerlichen Folgen einer Übertragung und entwickeln geeignete Gestaltungen. Rechtsanwälte schaffen die gesellschafts-, erb- und vertragsrechtlichen Voraussetzungen. Wirtschaftsprüfer und weitere betriebswirtschaftliche Berater können Unternehmenswerte, Finanzierungsfragen oder wirtschaftliche Auswirkungen beurteilen. Vermögensberater beschäftigen sich damit, wie Unternehmensvermögen, Immobilien und liquide Anlagen in eine langfristige Vermögensplanung einbezogen werden können. Jede dieser Perspektiven beantwortet einen anderen Teil der Nachfolge. Kommunikation verbindet diese fachlichen Entscheidungen mit den Menschen, die sie verstehen, mittragen und später umsetzen müssen. Ein gesellschaftsrechtlich entwickeltes Nachfolgemodell muss innerhalb der Unternehmerfamilie nachvollziehbar erklärt werden können. Eine steuerlich sinnvolle Vermögensübertragung kann unterschiedliche Folgen für Geschwister oder andere Familienmitglieder haben und deshalb Gesprächsbedarf auslösen. Auch Führungskräfte, Beschäftigte, Banken oder wichtige Geschäftspartner benötigen jeweils die Informationen, die für ihre eigene Rolle im weiteren Prozess relevant sind.

Der Kommunikationsberatung kommt dabei eine eigenständige Aufgabe zu. Sie kann strukturieren, welche Beteiligten zu welchem Zeitpunkt angesprochen werden sollten, welche Informationen für die jeweilige Gruppe relevant sind und über welchen Kommunikationsweg sie sinnvoll vermittelt werden können. Im Unternehmen betrifft das beispielsweise die Kommunikation mit Führungskräften und Beschäftigten. Gegenüber externen Stakeholdern können persönliche Gespräche, Kundeninformationen oder öffentliche Kommunikation erforderlich werden. Dabei muss die Kommunikationsplanung eng an den tatsächlichen Stand der rechtlichen, steuerlichen und wirtschaftlichen Gestaltung gebunden bleiben.

Gerade diese Abstimmung macht die Zusammenarbeit der Fachdisziplinen wichtig. Kommunikation kann sichtbar machen, wenn Beteiligte eine geplante Regelung unterschiedlich verstehen oder wenn eine Entscheidung noch nicht ausreichend erklärt wurde. Solche Rückmeldungen können wiederum für Steuerberater, Rechtsanwälte oder andere Nachfolgeberater relevant sein, weil sie zeigen, welche Fragen innerhalb der Familie oder des Unternehmens noch geklärt werden müssen. Umgekehrt benötigt die Kommunikationsberatung verlässliche fachliche Grundlagen, damit sie keine Erwartungen erzeugt, die mit der späteren rechtlichen oder wirtschaftlichen Ausgestaltung nicht übereinstimmen.

Nachfolgekommunikation ersetzt deshalb keine steuerliche, rechtliche oder vermögensbezogene Beratung. Sie ergänzt diese Fachgebiete um die Frage, wie getroffene oder sich entwickelnde Entscheidungen zwischen den beteiligten Personen verständlich vermittelt und in den weiteren Nachfolgeprozess eingebunden werden. Je besser diese Perspektiven aufeinander abgestimmt sind, desto eher können fachlich entwickelte Lösungen auch innerhalb der Familie und des Unternehmens praktisch wirksam werden.

Nachfolgekommunikation als Teil der Nachfolgegestaltung

Unternehmens- und Vermögensnachfolgen verändern Eigentumsverhältnisse, Verantwortlichkeiten und häufig auch persönliche Beziehungen. Rechtliche, steuerliche und wirtschaftliche Lösungen schaffen dafür einen verbindlichen Rahmen. Ob dieser Rahmen innerhalb der Familie und des Unternehmens praktisch funktioniert, hängt jedoch auch davon ab, wie die Beteiligten die vorgesehenen Veränderungen verstehen und welche Rolle sie selbst darin einnehmen. Kommunikation begleitet diesen Prozess deshalb von der Vorbereitung bis zur Umsetzung. In frühen Phasen kann sie helfen, unterschiedliche Erwartungen sichtbar zu machen und Entscheidungen vorzubereiten. Später müssen bereits entwickelte Lösungen erklärt und auf die jeweiligen Adressaten zugeschnitten werden. Der Zeitpunkt richtet sich dabei nach dem Stand der Nachfolge und nach der Stellung der Beteiligten. Familienmitglieder benötigen andere Informationen als Führungskräfte, Beschäftigte, Banken oder wichtige Geschäftspartner.

Bei der Vermögensnachfolge wird diese Aufgabe besonders deutlich, wenn Eigentum langfristig gebunden oder auf mehrere Generationen ausgerichtet wird. Eine Familienstiftung kann festlegen, wie Vermögen verwaltet wird und welche Rechte Familienmitglieder künftig besitzen. Damit solche Regelungen dauerhaft akzeptiert und verstanden werden, müssen ihre Ziele und ihre Folgen innerhalb der Familie nachvollziehbar sein. Ähnliches gilt für gesellschaftsrechtliche Regelungen, Beteiligungsmodelle oder die künftige Aufgabenverteilung zwischen Übergeber und Nachfolger. Nachfolgekommunikation lässt sich damit als eigener Teil der Nachfolgegestaltung verstehen. Sie verbindet die fachlich entwickelte Lösung mit den Personen, die von ihr betroffen sind und sie im weiteren Verlauf umsetzen müssen. Ihre Aufgabe besteht darin, Gespräche rechtzeitig anzustoßen, Informationsbedürfnisse zu unterscheiden und Entscheidungen so zu vermitteln, dass ihre Bedeutung für die jeweiligen Beteiligten erkennbar wird. Gerade bei komplexen Unternehmens- und Vermögensnachfolgen entscheidet diese Abstimmung mit darüber, ob eine entwickelte Struktur auch im Alltag der Familie und des Unternehmens funktioniert.

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