{"id":3374,"date":"2021-04-01T09:39:39","date_gmt":"2021-04-01T07:39:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.allensbach-hochschule.de\/?p=3374"},"modified":"2021-04-01T10:19:00","modified_gmt":"2021-04-01T08:19:00","slug":"shaping-corporate-succession-correctly-nothing-works-without-communication","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.allensbach-hochschule.de\/en\/shaping-corporate-succession-correctly-nothing-works-without-communication\/","title":{"rendered":"Getting company succession right: Nothing works without communication"},"content":{"rendered":"<p><em>Auf den gesamten Mittelstand rollt die sogenannte Nachfolgewelle zu. Die Unternehmensnachfolge ist ein weitreichendes Thema. Dabei entstehen vor allem steuerlich und rechtlich zum Teil komplexe Fragestellungen. Nicht zu vergessen ist auch die Rolle der Kommunikation. Fehlende\u00a0Kommunikation\u00a0kann zu Nachteilen im \u00dcbergabeprozess f\u00fchren.<\/em><\/p>\n<p>From <a href=\"https:\/\/www.allensbach-hochschule.de\/en\/university\/management-and-professors\/prof-dr-patrick-peters\/\">Prof. Dr. Patrick Peters<\/a>, Professur f\u00fcr PR, Kommunikation und digitale Medien an der <a href=\"https:\/\/www.allensbach-hochschule.de\/en\/\">Allensbach University<\/a><\/p>\n<p>Die Zahlen sind eindeutig. Experten und Forschungsinstitute wie das Institut f\u00fcr Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn) sprechen von mehreren 10.000 Unternehmen j\u00e4hrlich, in denen sich aus Altersgr\u00fcnden an der Spitze ein Wechsel anbahnt. Das sind zu fast 100 Prozent familiengef\u00fchrte Unternehmen aus dem Mittelstand. Die Bandbreite reicht von Kleinst- und Kleinunternehmen mit unter 50 Mitarbeitern bis hin zu internationalen Gesellschaften. Diese sind trotz ihrer Gr\u00f6\u00dfe von einer Eigent\u00fcmerfamilie kontrolliert und in der Regel auch operativ gef\u00fchrt.<\/p>\n<p>Das hat weitreichende Konsequenzen, wie es im <a href=\"https:\/\/www.nachfolgemonitor.de\/\">\u201eNachfolgemonitor 2019\u201c<\/a> hei\u00dft: \u201eDer Mittelstand ist durch die Einheit von Eigentum und Leitung gekennzeichnet. Daher stellt die Unternehmensnachfolge die wesentliche strategische Herausforderung aller mittelst\u00e4ndischen Unternehmen dar. Nicht nur eine neue Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin oder ein neuer Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer m\u00fcssen gefunden werden, sondern eine neue Unternehmerin oder ein neuer Unternehmer. Durch den mit \u00fcber 99 Prozent weit \u00fcberwiegenden Anteil der Unternehmen kleinster, kleiner und mittlerer Gr\u00f6\u00dfe h\u00e4ngt in Deutschland die Mehrzahl der Arbeitspl\u00e4tze vom Erfolg der \u00dcbergabe des Betriebs an die n\u00e4chste Generation ab.\u201c<\/p>\n<h3><strong>Unternehmensnachfolge: konsequente und individualisierte Kommunikationsstrategie wichtig<\/strong><\/h3>\n<p>Bei der Unternehmensnachfolge sind Unternehmer gefragt, gemeinsam mit ihren Beratern Planung, Regelung und Umsetzung der Unternehmensnachfolge aufzuarbeiten. Der Prozess zieht sich in der Regel \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum in einer rechtlich, steuerlich und strategisch stimmigen Struktur. Das gilt hinsichtlich der die Nachfolge regelnden Vertr\u00e4ge, der Optimierung der Steuerlast oder der Rolle des Senior-Unternehmers nach der erfolgten \u00dcbergabe. Ebenso stellt sich in der Praxis oft die Frage nach der richtigen Kommunikation bei der Unternehmensnachfolge. Ohne eine konsequente und individualisierte Kommunikationsstrategie erscheint es kompliziert, den Nachfolgeprozess erfolgreich durchzuf\u00fchren und den neuen Eigent\u00fcmer in einer starken Position einzuf\u00fchren.<\/p>\n<h3><strong>Wer kommuniziert wann mit wem und warum?<\/strong><\/h3>\n<p>In der Wissenschaft wird deshalb die gelungene Kommunikation zwischen \u00dcbergeber und \u00dcbernehmer als eine der Erfolgsfaktoren f\u00fcr Unternehmensnachfolgen benannt (vgl. Marcus Stumpf und Carsten Mestrom: \u201eKommunikation im Prozess der Unternehmensnachfolge\u201c). Das gilt umso mehr bei Familienunternehmen. Dabei ist es zun\u00e4chst unerheblich, ob die Unternehmensnachfolge familienintern (Familienmitglied als Nachfolger) oder familienextern (durch einen K\u00e4ufer) erfolgt.<\/p>\n<p>Ganz wesentlich f\u00fcr die Nachfolgekommunikation ist die Kl\u00e4rung der Frage: Wer kommuniziert eigentlich wann mit wem und zu welchem Zweck? Jedes Unternehmen hat eine ganze Reihe sogenannter Stakeholder. Das sind diejenigen Personen, die ein berechtigtes Interesse an der Entwicklung eines Unternehmens haben. Das sind die Gesellschafter, Mitarbeiter, finanzierende Banken, Lieferanten, Kunden, Dienstleister und andere mehr. Sie nehmen zwar unterschiedliche Rollen und Perspektiven bei der Unternehmensnachfolge ein, da ihr Interesse jeweils anders ausgestaltet ist. Nichtsdestotrotz muss jede dieser Anspruchs- und Interessengruppen in der Nachfolgekommunikation adressiert werden, um ihr Informationsbed\u00fcrfnis zu befriedigen, Akzeptanz f\u00fcr die Entscheidung zu schaffen und fr\u00fchzeitig offenen Fragen und gegebenenfalls auch Sorgen zur zuk\u00fcnftigen Entwicklung des Unternehmens und dem aufgebauten Verh\u00e4ltnis zwischen Firma und Stakeholder zu begegnen.<\/p>\n<h3><strong>Viele Gruppen in die Kommunikation einbinden<\/strong><\/h3>\n<p>Anhaltspunkte f\u00fcr die Beantwortung der Frage, wer zu welchem Zeitpunkt mit welchen Inhalten adressiert werden sollte, liefert das sogenannte <a href=\"https:\/\/www.sgnafo-modell.ch\/\">\u201eSt.Galler Nachfolge-Modell\u201c<\/a>. Das ist ein Rahmenkonzept f\u00fcr eine ganzheitliche Unternehmensnachfolge im Kontext familiengef\u00fchrter Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen (KMU). Begr\u00fcnder sind Frank Halter und Ralf Schr\u00f6der. Aus diesem Modell lassen sich bestimmte Phasen in der Nachfolgekommunikation ableiten und mit Blick auf die Praxis erg\u00e4nzen beziehungsweise anpassen.<\/p>\n<p>Besondere Bedeutung haben Ehe- beziehungsweise Lebenspartners und Kinder, F\u00fchrungskr\u00e4fte des Unternehmens, die wichtigen Berater wie Steuerberater und Rechtsanwalt, die Banken und Finanzierungspartner und nicht zuletzt die Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten des Unternehmens. Zus\u00e4tzlich gilt es, die Information des allgemeinen Marktumfelds, in dem das Unternehmen im Kern aktiv ist (bei Bestattungsunternehmen vor allem mit Blick auf den Standort und die Menschen der Region), und die Information \u201asozialer\u2018 Stakeholder, beispielsweise Kirchen, Einrichtungen der Gesundheits- und Altenpflege, Vereine und andere Institutionen, die mit dem Bestattungsunternehmen zu tun haben und m\u00f6glicherweise in irgendeiner Form der Zusammenarbeit von Zuwendungen profitieren.<\/p>\n<h3><strong>Transparente Kommunikation, die alle Stakeholder einbezieht<\/strong><\/h3>\n<p>Diese Gruppen m\u00fcssen zwingend in den Kommunikationsprozess eingebunden werden, da sie jeweils spezifische Interessen an dem Unternehmen haben und Informationen \u00fcber die geplante Nachfolge erhalten wollen und m\u00fcssen. Im Fokus steht, Vertrauen f\u00fcr die geplante \u00dcbergabe zu schaffen, um die Beteiligten in den Prozess einzubinden und sich deren Loyalit\u00e4t und positive Aktivit\u00e4t im Prozess zu sichern. Die Praxis zeigt immer wieder, dass mangelndes Vertrauen wirtschaftliche Aktivit\u00e4ten erheblich besch\u00e4digen kann. Ohne transparente Kommunikation, die alle Stakeholder einbezieht und deren pers\u00f6nliche Interessenlagen ber\u00fccksichtigt, kann es sehr schwierig sein, die notwendige Unterst\u00fctzung f\u00fcr den Prozess zu erhalten und sich deren Partnerschaft und Zusammenarbeit zu versichern. In jeder Phase kann mangelhafte Kommunikation zu einer weitreichenden Sch\u00e4digung des Nachfolgeprozesses f\u00fchren.<\/p>\n<h3><strong>Ger\u00fcchte bei der\u00a0<\/strong><strong>Company succession\u00a0<\/strong><strong>m\u00fcssen dringend vermieden werden<\/strong><\/h3>\n<p>Ein konkretes Beispiel f\u00fcr die Gefahren unzureichender Kommunikation: Wenn der \u00dcbergeber es vers\u00e4umt, die Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt \u00fcber die geplante \u00dcbertragung zu informieren, k\u00f6nnen diese es wiederum \u00fcber andere Kan\u00e4le h\u00f6ren (Ger\u00fcchte!). Dadurch entsteht eine gro\u00dfe Unsicherheit aufgrund einer ungekl\u00e4rten Zukunftsperspektive, sodass es in der Folge vielleicht zu K\u00fcndigungen oder einem hohen Motivationsabfall kommt. Das ist \u00fcber alle Phasen hinweg extrem sch\u00e4dlich, da sich Leistungsabf\u00e4lle der Arbeitnehmer unmittelbar in der betriebswirtschaftlichen Performance niederschlagen. Gegebenenfalls kann dies sogar zu Bewertungsabschl\u00e4gen bei der Kaufpreisermittlung f\u00fchren oder auch zu einer langfristigen Reduzierung der Substanz und der Reputation im Markt. Das ist sowohl f\u00fcr \u00dcbergeber als auch \u00dcbernehmer suboptimal. Solche Risiken gelten parallel auch f\u00fcr alle anderen Anspruchsgruppen.<\/p>\n<h3><strong>M\u00f6glichkeit der direkten Kommunikation wahrnehmen<\/strong><\/h3>\n<p>Das Timing ist also das A und O bei der Kommunikation einer Unternehmens\u00fcbergabe. Nach dem Modell der Kommunikationskaskade sollte ein detaillierter Zeitplan entstehen, damit sich keine Stakeholder-Gruppe abgeh\u00e4ngt\/\u00fcbergangen f\u00fchlt. Strukturierte Kommunikation auf allen Ebenen verhindert Ger\u00fcchte, die einen Prozess erschweren k\u00f6nnen und die sp\u00e4ter m\u00fchselig aufger\u00e4umt werden m\u00fcssen. Dabei kommt es auch auf pers\u00f6nliche Gespr\u00e4che an. So oft wie m\u00f6glich sollte die M\u00f6glichkeit der direkten Kommunikation wahrgenommen werden. Das schafft Vertrauen und kann Unklarheiten vermeiden. Auf der anderen Seite gilt es auch, die richtigen Kommunikationsinstrumente festzulegen. Das reicht von internen Bekanntmachungen und pers\u00f6nlichen Schreiben \u00fcber Informationsveranstaltungen bis hin zur Pressearbeit und dem Einsatz von Anzeigen und Social Media. Verschiedene Botschaften f\u00fcr die diversen Interessensgruppen m\u00fcssen jeweils passend abgebildet werden.<\/p>\n<p>Unternehmer sind daher gefragt, fr\u00fchzeitig bei der Planung der Unternehmensnachfolge die Kommunikation einzubeziehen und diese als relevanten Teil des Nachfolgeprozesses anzusehen. Der Aufwand kann sich in Grenzen halten mit gro\u00dfen Erfolgsaussichten in der Unternehmens\u00fcbergabe. Im Rahmen der Vertiefung <a href=\"https:\/\/www.allensbach-hochschule.de\/en\/bachelor\/pr-and-communication-management\/\">PR and Communication Management<\/a> an der Allensbach Hochschule im Rahmen des <a href=\"https:\/\/www.allensbach-hochschule.de\/en\/bachelor\/\">Bachelor Betriebswirtschaftslehre online (B.A.)<\/a> lernen Studierende solche und andere Herausforderungen in der Kommunikation kennen.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Auf den gesamten Mittelstand rollt die sogenannte Nachfolgewelle zu. Die Unternehmensnachfolge ist ein weitreichendes Thema. Dabei entstehen vor allem steuerlich und rechtlich zum Teil komplexe Fragestellungen. Nicht zu vergessen ist auch die Rolle der Kommunikation. Fehlende\u00a0Kommunikation\u00a0kann zu Nachteilen im \u00dcbergabeprozess f\u00fchren. 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